Alle Jahre wieder‚Ķ ist BeurteilungszeitūüéÖ

Alle Jahre wieder… meist kurz vor Weihnachten ist es in vielen Unternehmen wieder soweit, die j√§hrlichen Beurteilungsgespr√§che mit dem Vorgesetzten stehen an. Beurteilt wird die Leistung der Untergebenen, um beispielsweise die H√∂he der Gratifikationen festzulegen, Bef√∂rderungen auf den Weg zu bringen, Ziele und Entwicklungsbedarfe zu bestimmen oder einfach um zu noch besseren Leistungen anzuregen.

Doch sind Vorgesetzte √ľberhaupt gut darin, die Leistung ihrer Untergebenen einzusch√§tzen?

Zunächst stellt sich die Frage, an Hand welcher Kriterien die Beurteilung erfolgt.

Schaut man sich die gebr√§uchlichen Beurteilungsb√∂gen an, f√§llt auf, dass √ľblicherweise hochgradig abstrakte Bewertungskriterien wie Teamf√§higkeit, Engagement, Arbeitsqualit√§t oder Fachkompetenz und Kundenfreundlichkeit etc. beurteilt werden sollen.  Da Vorgesetzte ihre Untergegeben in den wenigsten F√§llen auf Schritt und Tritt begleiten werden, dr√§ngt sich die Frage auf, wie sie all diese abstrakten, also im Einzelfall auslegungsbed√ľrftigen, Kriterien objektiv und nachvollziehbar, sprich √ľber alle Untergebenen gleich, beurteilen wollen. Hinzu kommen die genutzten Skalen, die, da meist nicht genauer definiert, genauso unspezifisch und damit der subjektiven Auslegung preisgegeben sind, wie die zu beurteilenden Kriterien.

Wenn die zum Einsatz kommenden Beurteilungsb√∂gen schon nicht √ľber jeden Zweifel erhaben sind, sind es dann vielleicht die Vorgesetzten bei der Bewertung ihrer Untergebenen?

Um dies zu √ľberpr√ľfen, k√∂nnte man z.B. die Beurteilungen ein und desselben Untergebenen durch mehrere Vorgesetzte vergleichen. Genau dies haben Conway & Huffcutt (1997), in einer Metaanalyse gemacht.[1] Mit etwa 18% √úbereinstimmung spricht das Ergebnis jedoch nicht unbedingt daf√ľr, dass unterschiedliche Vorgesetzte das gleiche Bild von ein und demselben Untergebenen haben und diesen entsprechend einheitlich beurteilen. Noch etwas schlechter ist das Verh√§ltnis, wenn man die Selbsteinsch√§tzung des Untergebenen mit der Bewertung des Vorgesetzten vergleicht. Hier kommen Harris & Schaubroeck (1988) in einer Metaanalyse zum Ergebnis, dass Selbst- und Fremdeinsch√§tzung nur zu etwa 12% deckungsgleich sind.[2] Diskrepanzen zwischen Vorgesetztem und Untergebenen sind also vorprogrammiert. Mit der Folge, dass zumindest bei einer schlechteren als der erwarteten Beurteilung die Akzeptanz der Beurteilung und damit deren motivationale Wirkung, beim Untergebenen nicht steigen, sondern vermutlich sinken wird.

Und da in vielen F√§llen eine volle Erf√ľllung aller Beurteilungskriterien schon aus Prinzip nicht in Frage kommen wird, sollte √ľber die Notwendigkeit von j√§hrlichen Beurteilungen und Mitarbeitergespr√§chen intensiv nachgedacht werden.

Hierbei unterst√ľtzen wir von think[AD]wise¬ģ Sie gern. Sprechen sie uns einfach unter info@thinkadwise oder telefonisch unter 01590 / 67 55 324 an.

Erste Ideen zur L√∂sung der Frage k√∂nnten zum Beispiel sein, die Vorgesetzten in Seminaren zu den bei uns allen vorkommenden Bias wie Halo-Effekt, Parataxe oder Stereotyp etc. zu schulen oder einfach grunds√§tzlich √ľber den Sinn und Zweck den die jeweilige Organisation mit j√§hrlichen Beurteilungen verfolgt zu reflektieren.

Apropos motivationale Wirkung. Was Motivation ist und einige Motivationskonzepte planen wir, demnächst in einem Blogbeitrag, wahrscheinlich eher in mehreren, etwas näher zu beleuchten.

[1] Conway, J. M., & Huffcutt, A. I. (1997). Psychometric properties of multisource performance ratings: A meta-analysis of subordinate, supervisor, peer, and self-ratings. Human Performance, 10(4), 331‚Äď360. https://doi.org/10.1207/s15327043hup1004_2

[2] Harris, M. H. & Schaubroeck, J. (1988). A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-Supervisor ratings. Personel Psychology, 41(1), 43-62. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00631.x