Komplexität aller Orten Teil 2

Lassen sich Veränderungen in komplexen Systemen gestalten - ein Blogbeitrag in zwei Teilen (Teil 2)

Unsere Welt ist von Transformationen und Komplexität geprägt. So befinden wir uns nach allgemeiner Meinung auf dem Weg ins digitale Zeitalter (digitale Transformation), wissen aber nicht, was das genau bedeuten wird. Gleichzeitig werden Warenketten globalisiert, der Verkehr elektrifiziert und veränderte Erwartungen an die soziale und ökologische Verantwortung von Unternehmen zwingen zu nachhaltigerem Wirtschaften.

Unsere Umwelt ist schlicht VUCA (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity), um auch mal, ein auf diese Situation passendes Buzz-Word zu benutzen.

Ein wesentlicher Bestandteil von VUCA ist complexity also Komplexität.

Aber was genau ist Komplexität und lassen sich Veränderungen in komplexen Systemen gestalten?[1]

Hier nun Teil 2 unseres Blogposts zu Veränderungen in komplexen Systemen (Teil 1).

4. Komplexe Systeme wachsen über die Entwicklung ihrer Subsysteme!
Komplexe Systeme wachsen nicht als „Ganzes“ durch zentrale Vorgabe, sondern nach dem Prinzip des „Wachstums über funktionierende Einheiten“ dadurch, dass sich Subsysteme weiterentwickeln und verändern und sich diese wiederum zu größeren, komplexeren Systemen zusammenfügen, die letztlich das „Ganze“ bilden. Komplexe Systeme wachsen also inkrementell über ihre Subsysteme. Für Veränderungsprozesse scheint es demgemäß wenig erfolgversprechend, komplexe Systeme durch eine zentrale Entscheidung des Managements in einem einzigen Schritt verändern zu wollen. So initiierte Veränderungen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern. Vielversprechender ist es, eine Entwicklung des Systems zunächst auf Basis kleinerer, in für sich betrachtet funktionsfähigen Einheiten zu beginnen. Gepaart mit einer positiven Feedback- und Fehlerkultur (Prinzip 3) und der Veränderung von unten herauf (Prinzip 2) spricht viel dafür, dass so eingeleitete Veränderungen Erfolg haben werden.

5. Diverse Systeme sind robuster!
Die Förderung von Diversität oder Randgruppen begünstigt einen funktional möglichst heterogen gestalteten Systemaufbau. Durch die Verschiedenartigkeit wird die Elastizität und Entwicklungsfähigkeit als Quelle von Innovation in einem komplexen System erhöht und diversifiziert, was systemgefährdenden Entwicklungen tendenziell vorbeugt. Durch den Umstand, dass auch unkonventionelle Sichtweisen berücksichtigt werden, sind diversifizierte komplexe Systeme viel offener gegenüber Veränderungsprozessen als homogene Systeme, in denen weitgehend konforme Meinungen und etablierte Sichtweisen vorherrschen.

6. Abweichungen vom üblichen Verhaltensmuster sind keine Fehler!
Abweichungen vom üblichen Verhalten/Mustern des Systems sollten nicht als Störung/Fehler und damit negativ, sondern als durchaus schöpferisch und somit innovations- und kreativitätsstimulierend interpretiert werden. Komplexe anpassungsfähige Systeme nutzen die positiven Effekte von Fehlern und können gleichzeitig die negativen Konsequenzen von Fehlern ohne größeren Schaden absorbieren. Dermaßen ausgerichtete Organisationen sind nicht defizitorientiert und auf die Vermeidung von Fehlern bedacht, sondern nutzen die zwangsläufig entstehenden Fehler als positive Impulse zur Veränderung.

7. Kleine Schritte und nicht der große Wurf machen Veränderungen erfolgreich!
Komplexe anpassungsfähige Systeme stehen, wenn sie ihre Lebensfähigkeit nachhaltig sichern wollen, vor der Herausforderung gleichzeitig mehrere unterschiedliche (z.T. widersprüchliche) Ziele gleichberechtigt verfolgen zu müssen. Die unterschiedlichen Ziele, Optimierung bestehender Erfolgspotentiale auf der einen Seite und Erschließung und Verwendung neuer Potentiale und Ressourcen auf der anderen Seite müssen ausbalanciert werden. Übertragen auf Veränderungsprozesse bedeutet dies, dass Veränderungen, wie sie beispielsweise durch die VUCA-Welt erforderlich sind, mit den Erfordernissen der etablierten Prozesse und Methoden im Unternehmen in Einklang zu bringen sind. Um die bestehenden Erfolgsquellen nicht zu gefährden, scheint es unter Beachtung der vorgenannten Prinzipien (insbesondere Prinzip 4) empfehlenswert, Veränderungsprozesse nicht direkt in der ganzen Organisation anzustreben, sondern zunächst in kleineren Subsystemen zu beginnen und auf Schneeballeffekte zu setzen.

8. Veränderungen brauchen ein stabiles Ungleichgewicht!
Die auf den ersten Blick widersprüchliche Regel „Suche stabiles Ungleichgewicht“ drückt ein Charakteristikum nichtlinearer Systeme aus, nachdem die Erreichung eines Gleichgewichtszustandes einerseits den Stillstand der Organisation bedeutet, andererseits ausgeprägte Ungleichgewichtszustände für den Fortbestand und die Entwicklung inhärent dynamischer Systeme gefährlich sind. Organisationen sind daher gezwungen, zwischen diesen beiden Polen einen Weg zu finden, der eine ständige Veränderungsbereitschaft fördert und gleichzeitig geeignete Methoden und Prozesse bereithält, um die Veränderungen in den Unternehmensalltag zu überführen.

  1. Wandel gestaltet Zukunft!
    „Wandle den Wandel“ ist die Fähigkeit eines Systems, Wandelprozesse in der Um- und Inwelt des Systems zu koordinieren und zu strukturieren. In einer Welt, in der durch die Umwelt ständig neue, häufig unvorhersehbare Herausforderungen entstehen, bei gleichzeitiger – durch die Veränderungen der Subsysteme – ausgelöster Veränderung der gesamten Organisation (des komplexen „Gesamt“-systems) ergeben sich erhebliche Herausforderungen, die Veränderungen in eine langfristig harmonische Systementwicklung zu transferieren.

Um Unternehmen & Organisationen in diesen Transformationsprozessen zu unterstützen, haben wir von think[AD]wise® concepts4yourwork entwickelt.

concepts4yourwork ist als agiles Beratungskonzept auf eine langfristige & kontinuierliche Begleitung von Veränderungen ausgerichtet. 

So lassen sich, insbesondere in kleinen bis mittleren Organisationseinheiten und Unternehmen situative Muster und die Passung organisationaler Strukturen sicht- und bewertbar machen und mit vergleichsweise geringen, immer aber maßge-schneiderten Maßnahmen Veränderungen anstoßen.

Sprechen Sie uns an und nutzen auch Sie die Vorteile einer kontinuierlichen Veränderungsbegleitung (Mobil: +49 1590 / 67 55 324 oder info@thinkadwise.de)!

[1] Die Ausführungen basieren auf der 1995 erschienene zweite Auflage von Kevin Kellys „Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems and the Economic World“ in dem er komplexitäts- und managementwissenschaftliche Erkenntnisse und Überlegungen verbindet. Sie wurden im Rahmen des arbeits- und organisationspsychologischen Studiums an der Schumpeter School of Business and Economics vom Autor erstmals im Jahr 2020 erstellt.

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