Virtual coffee 😉 to go

Seit gut einem Jahr arbeiten viele mehr oder weniger in den heimischen vier WĂ€nden. Und glaubt man den AnkĂŒndigungen vieler Unternehmen, soll das auch so bleiben (z.B. Der Spiegel,18.11.2020).

Gleichzeitig macht sich bei vielen Mitarbeitern und ihren FĂŒhrungskrĂ€ften im Vergleich zur Euphorie des letzten Jahres eine gewisse ErnĂŒchterung breit. Lassen sich doch Privat- und Arbeitsleben nur schwer trennen, der Flurfunk mit den Kollegen fehlt und ĂŒberhaupt ist work from home eine KreativitĂ€tsbremse (z.B. Handelsblatt, 13.02.2021), und auch das mit der „virtuellen“ FĂŒhrung funktioniert nicht einfach so von selbst.

Zum GlĂŒck gibt es jede Menge BeitrĂ€ge mit RatschlĂ€gen, bei deren Beachtung es dann auf jeden Fall klappen wird mit der Fern-Motivation (z.B. karriere.de, 23.11.2020). Immer mit dabei: Vertrauen aufbauen, Flurfunk ersetzen und mit viel Empathie die FĂŒrsorgepflichten wahrnehmen.

Hierzu wird regelmĂ€ĂŸig die Einrichtung einer virtual coffee time (alternativ auch ein virtual lunch) empfohlen. Dabei treffen sich die Kollegen völlig zwanglos, jeder mit seinem Kaffeepott, zu einer Videokonferenz, zu einer vorher festgelegten Zeit in einem extra reservierten virtuellen Raum. Hier tratschen sie dann mit dem Chef ĂŒber Gott und die Welt. Dieser erfĂ€hrt so, was abgeht, wie das Befinden ist und prĂ€sentiert sich als Buddy. Die Kollegen, die etwas down rĂŒberkommen, werden dann zusĂ€tzlich in einer telefonischen Privataudienz aufgebaut. Und schwups, alle sind happy und mega motiviert.

Okay, mag sein, dass das funktioniert. Aber wie um alles in der Welt haben die jetzt virtuellen Chefs ihre Mitarbeitenden vorher „de“-motiviert? Und sind nicht Vertrauen, FĂŒrsorge und Zuhören auch in der analogen Welt der Stoff aus dem die „TrĂ€u..“; oder hier treffender eine motivierende Zusammenarbeit ist?

Was aber ist eine motivierende Zusammenarbeit oder einfacher Motivation ĂŒberhaupt? Hierzu ein paar kurze Gedanken, die ich bereits an anderer Stelle anstellen durfte.

Campbell und Pritchard (1976) bezeichnen Motivation als psychologischen Prozess, der die Lenkung, den Antrieb und die Ausdauer einer TĂ€tigkeit bestimmt.

Es ist zu vermuten, dass, um all die Dinge wie Flugapparate, Computer, Internet etc. ersinnen zu können, ein gerĂŒttelt Maß an leidenschaftlicher Motivation erforderlich war. Immerhin wird es den einen oder anderen RĂŒckschlag bei der Entwicklung gegeben haben.

Die Krux an Motivation ist jedoch die, dass sie sich nicht einfach bestimmen und damit auch nicht einfach beeinflussen lÀsst, weil jeder Mensch auf einen anderen Motivationsanreiz reagiert.

Die Arbeits- und Organisationspsychologie kennt eine Vielzahl von ForschungsansĂ€tzen zur ErklĂ€rung der Motivation. Grob lassen sie sich in Inhalts- und Prozesstheorien einteilen. WĂ€hrend Inhaltsmodelle versuchen, menschliches Verhalten auf der Basis konkreter psychischer Inhalte zu erklĂ€ren, fĂŒhren Prozessmodelle das Verhalten zusĂ€tzlich zu psychischen auch auf spezifische physische VorgĂ€nge zurĂŒck.   

Bekannt dĂŒrften die im Zusammenhang mit Motivation aus dem Lateinischen stammenden Begriffe intrinsisch und extrinsisch sein.

Von intrinsisch motiviertem Verhalten spricht man, wenn eine Handlung durch einen TĂ€tigkeitsanreiz motiviert ist, der Anreiz also in der TĂ€tigkeit selbst liegt. Die TĂ€tigkeit bereitet VergnĂŒgen und wird um ihrer selbst Willen ausgefĂŒhrt, ohne dass es dafĂŒr einer Belohnung (eines Anreizes) von außen bedarf. Intrinsische Motivation entsteht meist bei anspruchsvollen TĂ€tigkeiten, bei denen der AusĂŒbende Art und Weise der AusfĂŒhrung bestimmen kann, die TĂ€tigkeit also wirksam und selbstbestimmt ausfĂŒhrt (BrandstĂ€tter, SchĂŒler, Puca & Lozo, 2018).

Eigentlich genau das, was man möchte. Nur fĂŒr Motivation durch eine FĂŒhrungskraft lĂ€sst sich hier – analog wie digital – nur schwer Bedarf erkennen. Schließlich erfolgt die „Motivation“ bei der Konzeption der Arbeitsinhalte, und die dĂŒrften sich allein durch die Verlegung an einen anderen Ort nicht Ă€ndern. Die Arbeitsinhalte sind und bleiben motivierend, nur funktionierende Rahmenbedingungen mĂŒssten geschaffen werden.

Extrinsische Anreize haben im Gegensatz dazu belohnenden Charakter. Sie liegen außerhalb der TĂ€tigkeit und wirken erst nach erfolgreicher AusfĂŒhrung der TĂ€tigkeit (BrandstĂ€tter et al., 2018). Als extrinsisch motiviertes Verhalten kann eine Handlung bezeichnet werden, die nicht Selbstzweck ist, sondern der Erreichung eines Ă€ußeren (externen) Ziels dient.

Hier kommen wir dem wohl tatsĂ€chlich vorherrschenden Zustand schon nĂ€her, schließlich sind Organisationen und Unternehmen Gebilde, die der Erreichung eines bestimmten Zwecks dienen. Es geht also darum, den Zweck zu erreichen, hierzu Ziele zu setzen und deren Erreichung zu ĂŒberprĂŒfen.

Das FĂŒhrungskrĂ€fte, die schon vor work from home ein eher fragwĂŒrdiges VertrauensverhĂ€ltnis zu ihren Mitarbeitenden hatten, einen Kontrollverlust erleiden, und Mitarbeitende, die die ihnen zugewiesenen, wenig inspirierenden Aufgaben auch mal schleifen lassen, verwundert sicher kaum jemanden. Nur wie soll man das jetzt auch noch digital Ă€ndern?

Guter Rat ist hier nicht nur teuer, sondern unbezahlbar. Obwohl, ich hĂ€tte da schon eine ziemlich unpopulĂ€re Idee, die ich aber wohl besser fĂŒr mich behalte.

Jedenfalls die Chefs, die schon vor Corona ein gutes, auf Vertrauen basierendes VerhĂ€ltnis zu ihren Leuten hatten, werden auch mit remote working kaum Probleme haben. Und den Chefs, die klassisch nach dem command and control Modell fĂŒhren bzw. gefĂŒhrt haben, denen hilft meist auch kein virtueller Kaffee. Denn Vertrauen kann man weder anordnen noch einfach mal so in einer nett bezeichneten Videokonferenz entstehen lassen. Man muss es „wieder“ aufbauen, und das geht am einfachsten offline.

In dem Sinne: „Keep calm and drink coffee“

Campbell, D. J. & Pritchard, R. (1976). Motivation theory in industrial and organizational psychology. In M.D. Dunnette (Hrsg.), Handbook of industrial and organizational psychology, (S. 63-130). Chicago: Rand McNally.
BrandstĂ€tter V., SchĂŒler J., Puca R. M. & Lozo, L. (2018). Motivation und Emotion. Berlin: Springer.

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