Führungskrise im Homeoffice?

Der Pandemie bedingte Lockdown ging Ende April/Anfang Mai in die sechste Woche und erste Lockerungen, die aber gleichzeitig mit Auflagen, wie dem Tragen von kleidsamen Masken und dem ordentlichen Abstand halten verbunden waren, wurden eingeleitet. Abzuwarten blieb, wie wir alle – hoffentlich in ein paar Monaten – in den „normalen“ Arbeitsalltag zurückkehren und zusammenarbeiten würden. Jetzt Mitte Dezember 2020 droht ein erneuter „harter“ Lockdown und die im April/Mai eingeführten Regeln gelten in x-mal überarbeiteter Form weitgehend unverändert weiter.

Das Experiment der Heimarbeit, mit all den Vorzügen und Nachteilen mehr oder weniger isolierter Tätigkeit, und dem Erproben all der digitalen Möglichkeiten unsere Arbeitsorte und -zeiten, unsere Arten der Zusammenarbeit ebenso wie unsere Arbeitsinhalte zu bereichern, geht also weiter.

Auf diesem Weg gibt es jedoch noch viel zu tun, wie ein Blick in die online-Ausgaben einschlägiger Zeitungen und Foren verrät (z.B. Berliner Zeitung Nr. 282, Ausgabe 3.12.2020; Sackmann, S. https://www.unibw.de/home/news-rund-um-corona/homeoffice-chance-und-herausforderung).


Waren es zunächst Tipps und Tricks, wie man die Tücken im meist eher unperfekten und technisch eilig zusammengebauten Homeoffice bewältigt, ist nun die „Führung“ an der Reihe. Googelt man Führung und Corona kommen unzählige Artikel und Ratschläge, was bei digitaler bzw. remoter Führung zu beachten ist. Beliebt ist auch, was einen wahren Leader in der schweren Corona-Zeit ausmacht. Meist handelt es sich um fünf bis zehn Punkte, deren Beachtung aus jedem noch so mittelmäßigen Manager einen echten Helden digitaler Führung macht. Auch finden sich so wunderbare Aussagen, dass erst Krisenzeiten den wahren Charakter von Führungskräften offenbaren. Wenn dem so sein sollte, ist bei der Führungskräfterekrutierung ganz schön was schief gelaufen. Oder ist gemeint, dass Ausnahmesituationen, außergewöhnliche Charaktere und Maßnahmen erfordern? Oh welche Erkenntnis.

Kann es aber nicht viel mehr sein, dass eine „Führungskrise“ bereits vor der pandemischen Ausnahmesituation bestand, weil auch in der heutigen digitalen VUCA-Welt vielfach nach dem tradierten „Comand and Control-Prinzip“ geführt wurde, und dessen Schwäche durch den geregelten Ablauf vor Corona einfach nicht sichtbar wurde.

Aber was genau ist Führung und was macht sie erfolgreich? Hierrüber gibt es nicht nur keine allgemeingültige, allumfassende Definition, vielmehr existieren in den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen unterschiedlichste konzeptionelle und perspektivische Betrachtungen, wodurch eine theoretische Einordnung ebenso wie eine praktische Wertung der Ergebnisse der Führungsforschung kaum mehr möglich ist (Nerdinger, 2019).

Sehr verallgemeinernd lässt sich die Führungsforschung dahingehend zusammenfassen, dass sich Führungserfolg nicht allein durch die Person und das Verhalten der Führungskraft, sondern maßgeblich auch durch die Situation erklärt (Nerdinger, 2019; von Rosenstiel und Kaschube, 2014; Wegge und von Rosenstiel, 2014).

Anstatt einfachen Rezepten zur Lösung von Problemen zu folgen, erscheint es daher vielversprechender, grundsätzlich über die bewährten Führungsstile und –verhalten nachzudenken und das Augenmerk auf moderne Führungsmodelle zurichten. Wir wollen hier nur zwei Modelle stellvertretend anreißen.

Zum einen die „laterale“ Führung. Sie entstammt der Managementlehre und meint eine, nicht hierarchische Führung ohne direkte Weisungsbefugnis, also eine Führung unter Kollegen (Wunderer, 1995). Kerngedanke ist, dass dem Mehr an Vielschichtigkeit, Veränderung und Komplexität in der Umwelt, nur mit einem Mehr an seitlicher (lateraler) Organisation und Führung begegnet werden kann. Laterale Führung beruht daher weniger auf einem hierarchischen Über-/Unterordnungsverhältnis und disziplinarischer Weisungsbefugnis, sondern mehr auf Vertrauen, Verständigung und der Schaffung eines gemeinsamen Denkrahmens. Ziel ist die möglichst effiziente Nutzung der unterschiedlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die weitgehende Berücksichtigung der Interessen der an einem Prozess Beteiligten.

Ein weiteres Modell findet sich in der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung. Hier hat sich, angestoßen durch die strukturalen, organisatorischen und personellen Veränderungsprozesse in Organisationen (Projektarbeit, virtuelle Arbeit und Matrixstrukturen et cetera) die geteilte Führung als eigenes Forschungsfeld etabliert. Pearce und Sims definieren geteilte Führung (shared Leadership) als einen dynamischen, interaktiven Prozess gegenseitigen Einflusses, in dem sich Teammitglieder an der Wahrnehmung der Führungsfunktionen des Teams beteiligen, um Gruppen- oder Organisationsziele zu erreichen (Pearce und Sims, 2002; Small und Rentsch, 2010; von Rosenstiel und Kaschube, 2014).

Wir gehen davon aus, dass moderne Führungsmodelle in Situationen wie der momentanen Corona-Krise, auf die man sich nicht oder nur schwer vorbereiten kann, zu deutlich besseren Arbeitsergebnissen führen können, als traditionelle Führungskonzepte. 

Die Befolgung einfacher Fünf-Punkte-Rezepte für erfolgreiche Führung wird nach unserer Überzeugung in schwierigen oder neuen Situationen häufig jedoch nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen. Hierfür bedarf es vielmehr grundlegenderer Überlegungen über Strukturen, Führung und Zusammenarbeit.

Insofern wohnt auch dieser Krise im besten Schumpeterschen Sinn Potential schöpferischer Zerstörung inne. Nutzen wir dieses Potential und machen uns auf den Weg in eine moderne, krisenfestere Arbeitswelt mit passenden Organisations- und Führungsstrukturen.

Vielleicht haben Sie ja Lust, mit uns gemeinsam über Ihre Führungserfahrungen im Homeoffice, aber auch im „normalen“ Büro und das was Sie für die Zukunft mitnehmen unter zu diskutieren. Gern begleiten wir von think[AD]wise® Sie auch mit konkreten Empfehlungen auf dem Wege in die „digitale“ Zukunft.

Erstmal im Mai 2020 in leicht anderer Form veröffentlicht.

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